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孙雷:创业要顺风而起,顺势而为

2017-04-07

人物介绍:

孙雷,北京大学1999级光华管理学院金融学学士,北京大学光华管理学院高级工商管理硕士(EMBA),现为玖富网创始人兼CEO。曾荣获“2014(行业)最具影响力人物”、中国计算机学会CCF突出贡献奖等荣誉。

2017年3月2日,北京大学创业校友联合会带团参观玖富集团北京总部,孙雷与40余位校友畅谈十年金融创业历程,本文为内容整理和摘录。

“银行的本性,创业的野心”

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在民生银行工作的经历给了我很多启发,这是激发我创业野心的起源。在那里工作时我发现了一件事:银行目前做不到真正地以客户为中心。一般银行客户分成两种,普通客户的和所谓的VIP客户。普通客户,很难得到VIP的服务,更不用说升级为VIP客户。普通客户跟VIP用户购买的理财产品的收益率都有不小的差别,VIP客户能够购买的产品门槛更高,可能单价就上百万,普通用户是根本买不起 的。这种僵化的体系,让我找到了金融市场的空白。

当时我就在想几个问题:一、能不能以互联网的方式让所谓的“屌丝”大众享受VIP式的服务?二、银行之间壁垒分明,是不会售卖对方的产品给客户的,那么我们能不能成为成为金融市场的第三方?当时只有汪静波的上海诺亚财富在做第三方的金融公司,第三方金融市场应该还留着很大的商机。这两个问题,是我创业最初的想法。

“不会十全十美,但会长长玖玖”

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 2006年,我抱着业务企划书到处去找投资。很幸运地,我碰到了一位北大的师兄,他虽然觉得我这业务不靠谱,但确实是市场上所没有的东西。因此,他个人给我投资了一千万人民币,这也是我的第一笔天使资金。有了这笔投资,我就开始组织我的团队。我找了在国务院相关机构做经济研究的室友,他第二天就递交了辞职信和我一起创业。就这样,我们三个北大人开始建立“玖富网”。

当时我们有个理念,叫“誓做金融国美,愿为理财百度”。我的互联网金融市场的做法是将各家银行的理财产品陈列网上,让顾客自行挑选,如金融产品团购模式,然后我们再从中抽取佣金。

我们把公司命名为“玖富网”,是有原因的:一、阿拉伯数字里的9是最大的;二、玖有“长长久久”的谐音;三、王字旁加个久可以表示与金融相关,且我们当时希望客户可以在我们平台可以长久地收益,而不是暴发性的。

我们创业已经十年了,但我们并不想达到十全十美的地步,因为企业在最顶端的时候,就代表要走下坡路了。所以我总是和团队说我们离十全十美还差一步,借此来激发大家。虽然现在我们在北京有将近1300名员工,但我们还是非常低调和朴素的,这样可以让团队不满足于现状而从中激发出更多的热情。

“猝不及防的金融寒冬,改变了我们的经营模式”

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2007年,是我们的第一个阶段:网络金融超市。当时各种基金、信托银行都跟我们签约,2007年的时候就开始盈利了。我们的客户量也很可观,正当我们特别兴奋的时候,我们被逼到了墙角。2008年9月,雷曼兄弟倒闭,之后10月份中国股市一落千丈,我们公司受到金融海啸影响特别大。我们代销的是金融产品,最后很多客户都被套住了。金融超市的模式是不向客户收费,而是在产品佣金分佣来收费。客户不交易了,就代表没有佣金盈利了。我们受到金融危机的影响非常地直接,这也是第一次迫使我们转型。而这次的转型不在于我们内部,而是受到外部不可预测的金融海啸。当时7月份我们盈亏收益刚好平衡,而到了9、10月份就下降了70%。我们的员工人数从2006年的3人发展到2008年的100多人,但金融海啸让我们大规模裁员,只剩下了20位员工。

在互联网上我们发现有几个问题是不能做的:一是不能做太个性化的东西,要做标准化的;二是繁复性东西不能做,一定要简单化,;第三是周期长的产品不能做,周期长的产品不能适应互联网,只能用传统的交易方式。所以我们推出了个人财富诊断系统和信用诊断系统,同时也把网络金融市场做得更简单化。

“CEO的DNA也是公司模式的基因”

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自从2008年的金融危机后,很多公司都开始转型了。我老本行是银行,所以我就把目标放在银行。我围绕银行提供标准化、产品服务,而不走多元化的服务。CEO的基因和远见能力与公司发展趋势有直接的关系。

我们发现很多客户都回到银行进行交易了,那我们就采取B2B、B2C的方式跟银行合作来去服务客户。所以我们和32家银行总行签约,为25万理财师提供过服务。我们通过理财师和银行来提供标准化的个人理财和借款的服务。这是我们的第二阶段,通过银行来向我们付费。我们总得找个买单者,第一次买单是产品佣金,不交易就没有佣金,第二次我们就通过服务来让银行给我们付费。

我们一边服务银行一边发现有一款业务是非常适合互联网当委托代表的,即银行委托贷款业务,接近P2P个人对个人借款的原理。这个业务在很多银行都存在很多年,可是各家银行都没有好好地运用。所以我们就把这个业务拿出来做,就是要把银行没做好的这个东西拿出来让我们这些“屌丝”公司来做。所以我们就把这个委托贷款互联网化,透过网上对客户进行评估,评估后透过网上撮合银行和顾客的委托贷款,就这样我们跟银行的合作带给我们很多数据、模型。最后,还是和开头一样,银行都不能以客户为中心,且效率差,所以我们就按照这个商业模式转型。

“金融市场就是‘开发、转移、再开发’”

2013年是我们公司最重大的转型。那一年很多公司都开始进入互联网模式了。别人都在做互联网金融的时候,我们转型到移动金融。2013年,我们就开始做移动端,因为APP推广成本很高,所以我们首先在刚起步的微信上推广。我们的策略是:“先做微信,后做APP,再推PC”。我们先把PC放一边,因为PC会和银行网点一样会随着时代而淘汰。至今为止,PC只占我们公司业务的5%左右,而90%都在移动端上。

2014年我们订了一个战略叫“Link&Plus”:外部和其他公司合作,内部就开始创新孵化。Plus的含义就是一个团队成熟后就继续做,然后再成立一个新的团队跟旧的团队“打对台”,互相激励。我们一年内出现了7个产品,其中包括“闪银wecash”、“悟空理财”、“蜡笔分期”等。“闪银wecash”属于玖富内部孵化,玖富控股闪银,但给闪银团队阶梯式的股权激励,在玖富业务大力支持和闪银团队的努力下,也陆续获得了IDG  SIG等融资,这个产品更具有互联网大数据科技公司特性。当一个产品孵化成功后,我们就开个公司,激励员工继续奋斗,每个团队可能只有几个、十几个人。我们把创新的业务打开,一边做传统业务一边创新改革,准备覆盖传统业务。

2015年,我们提出了场景化消费金融模式,根据不同公司的场景进行金融服务,展开了“移动金融+”战略;2016年进入了数字金融3.0战略,同时也慢慢地减少人力,用科技作为主要的服务手段。

“不明白就做,不做就是零”

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每次我们看到一个趋势,就提前布局,然后潜伏进去。如果不明白,也要继续,因为一旦停止就前功尽弃。这时候不妨扶持一个小团队低调地做,做成了就扶起来,做不成也无伤大雅。但是不能不做。如果只是讨论而不做,就永远都只是个过客,都是个讨论者。

我们公司的发展并不是靠什么商业技巧,而是我们懂得“顺风而起,顺势而为”。尽管P2P以及互联网金融现在有很多争议,负面很多。但是中国成立了互联网金融协会,给了一个相当的肯定。任何行业在蓬勃发展之初就会有很多争议,有争议就会有希望、有发展的空间。

只要不断地迎合趋势的发展,只要团队扎扎实实地做业务,这是没问题的。未来互联网金融和传统金融会组成一个新金融的形象,就像共享单车一样,慢慢地再改变我们的衣食住行。中国几千家上市公司加起来的利润都没有银行业的多,金融是一个综合的市场,所以也很难出现一家独大的局面。金融是人类的数字化数据。我们草根起步的公司都能发展的不错,支撑那么多人,就代表市场空间是很大的。所以要理性看待舆论,客观评价市场的危和机,如果作为一个创业者畏难而止步不前 ,那就什么都没有,想而不行动也什么都没有。所有的创新改革如果只停留在讨论而没有一个团队去实施,这样就不会让企业长远增长和发展。

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